3줄 요약

• 런던의 프리미엄 헬스클럽 서드 스페이스는 회원료를 기반으로 도심 최고가 면적을 감당하며, 2025년 매출 1억 3,500만 파운드와 세전이익 1,900만 파운드를 기록했습니다.

• 운동에 회복과 사교를 묶어 회원이 머무는 시간을 늘리고, 그 시간을 식음·스파·클리닉 매출로 연결하는 구조입니다.

• 글로벌 웰니스 연구소(GWI)에 따르면 웰니스 부동산 시장은 2025년 8,760억 달러로, 2019년 이후 연평균 23.5% 성장했습니다. 다만 웰니스 공간이 자산 가치로 이어지려면 동선과 운영, 지불 의향이 함께 갖춰져야 합니다.

부동산은 본래 면적을 파는 사업이다. 그런데 도심의 좋은 자리일수록, 임대를 놓지 않고 비워 둔 면적이 나머지 면적의 값을 끌어올리는 역설이 나타난다. 운동실과 라운지, 회복 공간이 그런 자리다. 전통적인 분양·임대 회계는 이 면적을 손실로 적었고, 웰니스 공간은 그래서 오래 개발의 후순위에 밀렸다. 그러나 사람이 오래 머무는 건물이 더 높게 평가받는다는 연구가 늘면서, 웰니스를 비용으로만 보던 셈법이 흔들리고 있다.

런던의 프리미엄 웰니스 클럽 서드 스페이스(Third Space)는 이 변화를 자산의 언어로 보여 준다. 회원료를 기반으로 도심의 비싼 임대료를 감당하고, 그 임대 면적을 운동과 회복, 사교가 뒤섞인 체류의 공간으로 채운다. 서드 스페이스가 파는 것은 머무는 시간과 그 안에서 맺는 관계다. 운동에 사교와 소속을 더한 이 모델을 소셜 웰니스라 부를 만하다.

런던의 전통 부촌에 자리한 메이페어 지점은 전 지점 가운데 단위 면적당 회원 수가 가장 적지만, 현지 운영진에 따르면 회원 유지율은 80%를 웃돈다. 시설 못지않게 그 안에 자리 잡은 관계망도 회원을 붙잡는 힘이 된다. 한번 속한 커뮤니티를 떠나는 데에는 비용이 따르고, 그 전환 비용이 높은 유지율로 이어질 수 있다.

웰니스를 비용으로 보느냐, 자산으로 보느냐에 따라 면적 배분과 자산 평가, 운용 전략이 모두 달라진다. 한 층을 더 분양할 것인가, 그 층을 웰니스로 비워 사람이 머무는 시간을 살 것인가. 서드 스페이스를 통해 웰니스 공간이 어떤 조건에서 비용을 넘어 자산이 되는지 살펴본다.

도심 최고가 면적을 감당하는 헬스클럽

서드 스페이스는 2026년 10월 기준 런던에서 16개 지점을 운영하는 프리미엄 헬스클럽이다. 대부분 도심에 있고, 윔블던과 리치먼드 두 곳은 런던 남서부 외곽에 자리한다. (이달 중 퀸스파크점이 문을 열 예정이다.) 그중 카나리워프 지점은 약 9,300㎡(약 2,813평) 규모로, 회사는 이곳을 “유럽 최대의 럭셔리 헬스클럽”이라 소개한다.

2026년 9월 신규 가입 기준, 회원료는 월 257~345파운드(약 45~61만 원)다. 규모와 가격만 놓고 보면 일반적인 피트니스 센터와 다른 범주에 속한다. 실적도 탄탄하다. 2025년 매출은 1억 3,500만 파운드로 전년보다 36% 늘었고, 세전이익 1,900만 파운드를 냈다. 앞선 회차의 소호하우스가 오랫동안 순손실을 이어 온 것과 대비된다.

가장 큰 차이는 공간 구성에서 나온다. 운동 시설에 사우나와 명상, 사운드배스, 스포츠 의학 클리닉, 리커버리 스파를 한 곳에 묶어 회원이 하루에 머무는 시간을 늘린다. 회원은 운동을 마친 뒤에도 치료받고 회복하고 사람을 만나며 오래 머문다. 시설 못지않게 체류를 떠받치는 것은 프로그램이다.

서드 스페이스는 그룹 클래스와 회원 대상 소셜 이벤트, 공용 라운지·카페의 교류를 운영하되, 지점이 자리한 지역의 성격과 회원 구성에 맞춰 그 내용을 다르게 짠다. 부촌 메이페어의 지점과 젊은 직장인이 모이는 지점이 같은 프로그램을 운영하지 않는다. 회원층에 맞춰 모임을 큐레이션하는 이 방식은 멤버스 클럽이 커뮤니티를 관리하는 방법 그대로다. 이 체류가 재방문과 인접 소비로 이어지면서 자산의 사용 밀도를 끌어올린다.

체류는 매출의 구조를 바꾼다. 회원료가 안정적인 기본 수입을 깔고, 그 위에 식음과 스파, 클리닉, 개인 트레이닝이 부가 매출로 쌓인다. 머무는 시간이 길수록 부가 소비가 늘고, 머무는 경험이 좋을수록 재계약이 이어진다. 단발성 이용권에 기대는 일반 헬스장과 달리, 서드 스페이스는 체류와 충성도를 매출의 토대로 삼는다. 면적을 체류로, 체류를 매출로 환산하는 이 구조가 도심 최고가 면적의 비용을 감당하는 힘이 된다.

웰니스는 왜 비용으로 분류돼 왔는가

웰니스 공간이 비용으로 보이는 것은 그것을 재는 잣대 탓이 크다. 부동산 회계는 면적을 기준으로 수익을 잰다. 요가룸과 명상실, 스파, 라운지는 임대 가능 면적을 줄이고 상주 운영비를 늘리니, 이 잣대 위에서는 곧바로 손실로 잡힌다. 분양 사업에서는 같은 면적을 세대수로 환산해 파는 편이, 임대 사업에서는 임대료를 받을 면적이 한 평이라도 많은 편이 장부에 유리하다. 면적으로 가치를 재는 한, 비워 둔 면적은 언제나 비용이다.

이 셈법은 단기적으로는 옳다. 문제는 자산의 가치가 면적의 합만으로 정해지지 않는다는 데 있다. 오래 머무는 건물과 잠깐 들렀다 떠나는 건물은 같은 면적이라도 다르게 평가받을 수 있다. 웰니스가 만드는 가치는 면적의 크기보다 그 면적이 붙잡는 시간에서 나오지만, 면적을 재는 장부에는 그 시간이 잡히지 않는다. 비용은 오늘 장부에 찍히고 가치는 몇 해 뒤에야 드러난다. 이 시차가 웰니스를 실제보다 비싸 보이게 만든다.

이 편향은 개발 금융의 구조가 굳힌다. 분양 사업은 빠른 자금 회수를 전제로 설계되고, 그 시간표 안에서 당장 팔 수 없는 웰니스 면적은 회수를 늦추는 짐으로 취급된다. 운영을 통해 가치가 드러나는 자산일수록, 회수를 서두르는 금융 구조에서 더 불리하게 잡힌다. 웰니스가 오래 후순위에 머문 데에는 시장의 무관심보다 이런 금융 관점의 셈법이 더 크게 작용했다.

머무는 시간이 수익이 되는 경로

여기서 짚어 둘 것이 있다. 회원료와 스파, 프로그램 매출은 운영사의 매출이지, 그 자체가 건물의 수입은 아니다. 웰니스 클럽이 건물에 임차인으로 들어간 경우, 건물 소유자가 거두는 것은 임대료다. 운영 성과가 자산 가치로 이어지려면 몇 단계를 거쳐야 한다.

먼저 운영사의 매출이 탄탄하면 임대료를 낼 여력이 커지고, 장기 임대차를 맺을 가능성도 높아진다. 회원이 오래 머물고 유지율이 높은 클럽일수록 매출이 안정적이기 때문이다. 다음으로 이런 임차인이 오래 자리를 지키면 건물의 임대 수입이 안정되고, 임차인이 나가 공간이 비는 위험도 줄어든다. 웰니스 시설이 다른 입주사를 붙잡는 효과까지 더해지면 건물 전체의 공실 위험이 낮아질 수 있다. 마지막으로 임대 수입이 안정적인 자산은 투자자에게 위험이 작은 자산으로 평가받는다. 수입이 끊길 걱정이 작은 만큼 투자자가 요구하는 수익률이 낮아지고, 같은 임대 수입에도 더 높은 가격이 매겨질 수 있다.

앞선 회차에서 다룬 루마 아를과 쿼르크도 비슷한 흐름을 보여 준다. 루마 아를은 문화 시설의 체류를 도시 자산의 프리미엄으로 바꿨고, 쿼르크는 오피스의 웰니스를 임대료의 근거로 바꿨다. 서드 스페이스는 그 논리를 웰니스 클럽 단위에서 보여 준다. 자산군은 서로 다르지만, 체류를 수익으로 환산하는 구조라는 점에서 같은 원리를 공유한다.

숫자로 본 웰니스 부동산

이 논리는 시장 규모로도 확인된다. 글로벌 웰니스 연구소(GWI)가 2026년 5월 공개한 자료에 따르면, 웰니스 부동산 시장은 2025년 8,760억 달러에 이르렀고 2030년에는 1조 8,000억 달러로 커질 전망이다. 2019~2025년 연평균 성장률은 23.5%로, 웰니스 산업에서 두 번째로 빠른 정신 건강 분야(12.4%)의 약 두 배다. 2024년에서 2025년 사이 웰니스 부동산이 23% 성장하는 동안 전체 건설 시장은 3% 성장에 그쳤다.

더 중요한 것은 가격 프리미엄의 근거다. GWI는 2025년 보고서에서 300여 건의 학술·독립 연구를 검토해, 중·상위 시장의 웰니스 주거는 매매가가 10~25% 높고, 웰니스 상업용 건물은 제곱피트당 임대료가 4.4~7.7% 높다고 정리했다. 웰니스가 자산 가격에 반영된다는 가설을 여러 데이터가 뒷받침한다.

웰니스 공간에 들이는 비용은 주거에서는 분양가의 프리미엄으로, 상업에서는 임대료의 프리미엄으로 돌아올 수 있다. 다만 그 프리미엄이 모든 웰니스 공간에서 저절로 생기지는 않는다.

프리미엄이 유지되는 이유로는 희소성을 꼽을 수 있다. 웰니스 공간의 질은 시설보다 운영에 좌우되는데, 그 운영 역량을 갖춘 사업자는 많지 않다. 수요는 건강과 회복을 향해 커지는데 제대로 운영되는 공급은 더디게 늘어난다. 이 간극을 프리미엄이 유지되는 배경으로 볼 수 있다.

시장은 소수 지역에 몰려 있다. 아시아·태평양과 북미, 유럽 세 지역이 전체의 약 95%를 차지한다. 나라별로는 미국(2,540억 달러), 중국(2,180억 달러), 영국(510억 달러) 순이고, 한국은 2025년 165억 달러로 13위다.

주거, 오피스, 리테일에서 웰니스가 하는 일

데이터가 보여 준 주거의 10~25% 프리미엄은 구체적인 경험에서 나온다. 웰니스가 결합된 주거에서 입주민은 피트니스와 스파, 명상실, 회복 공간을 단지 안에서 누린다. 이 시설은 분양가에 프리미엄을 얹고, 입주 후의 만족도를 높여 자산의 평판까지 끌어올린다.

한국의 하이엔드 주거 시장도 같은 길을 걷고 있다. 단지 내 피트니스와 스파, 라운지는 분양의 핵심 소구점이 된 지 오래다. 다음 단계는 그 시설을 누가 어떻게 운영하느냐다. 시설만 갖춘 주거와 전문 운영이 결합된 주거는 시간이 갈수록 입주민의 체류와 만족도에서 차이를 보이고, 그 차이는 자산 가치에도 반영될 수 있다.

관건은 프리미엄의 지속성이다. 분양 시점의 화제로 얹힌 프리미엄은 시간이 지나면 옅어지지만, 입주 후에도 운영이 받쳐 주는 웰니스는 그 프리미엄을 자산의 평판으로 이어 갈 가능성이 크다. 입주민이 실제로 누리고 만족하는 시설은 재판매나 임대 시점에도 가격을 받치는 요인이 될 수 있다.

웰니스가 자산에 주는 효과는 주거에만 머물지 않는다. 오피스에서 웰니스는 임대료의 근거가 된다. 앞서 다룬 쿼르크처럼, 회복과 휴식을 업무 동선에 결합한 오피스는 임차 경쟁력과 임대료 상단을 함께 끌어올리는 요인이 될 수 있다.

리테일과 복합 공간에서 웰니스는 체류 시간을 늘리는 장치가 된다. 쇼핑만 하고 떠나는 공간과 운동하고 회복하며 머무는 공간은 같은 면적이라도 매출 밀도가 다르다. 체류가 길어지면 식음과 리테일 소비가 함께 늘고, 그 소비가 저층부 임차인의 매출로 이어져 임대료 협상의 근거가 된다.

주거는 사는 시간을, 오피스는 일하는 시간을, 리테일은 머무는 시간을 다룬다. 웰니스는 그 시간의 질을 높여 사람을 더 오래 붙잡게 만든다.

면적당 임대료에서 체류 시간당 가치로

웰니스 공간을 자산으로 다루려면 측정 기준부터 바꿔야 한다. 전통적인 부동산은 면적당 임대료로 성과를 잰다. 그러나 체류 시간당 가치와 임차 유지율 기여라는 잣대로 옮기면, 같은 공간이 달리 보인다.

체류를 만드는 공간은 회원과 임차인을 더 오래 붙잡고, 그 체류는 부가 매출과 낮은 이탈로 환산된다. 비용으로 분류되던 면적이 수익 동인으로 다시 잡히는 것이다. 자산운용 관점에서 필요한 것은, 그 공간을 손익계산서의 비용 줄에서 꺼내 자산 전체의 순수입 기여로 재배치하는 일이다. 이를 위해서는 회계 차원의 구체적인 지표가 필요하다. 회원당 체류 시간, 체류 한 시간이 만드는 부가 매출, 웰니스 시설을 끼고 있는 임차인의 갱신율 같은 숫자가 그것이다. 이 지표가 쌓이면 웰니스 면적의 기여를 자산 전체의 순수입으로 환산해 보여 줄 수 있다.

이 전환은 개발 단계의 의사결정도 바꾼다. 면적당 분양가만 보면 웰니스에 내주는 면적은 늘 아깝다. 그러나 그 면적이 만드는 체류가 나머지 세대의 분양가를 끌어올리고 자산의 평판을 높인다면, 웰니스 면적을 투자로 볼 수 있다. 개발의 셈법을 면적당 수익에서 자산 전체의 가치로 넓힐 때, 웰니스의 자리가 보인다.

웰니스가 자산이 되는 조건

웰니스가 자산이 되려면 조건이 갖춰져야 한다. 첫째, 체류가 실제 인접 수익으로 이어지도록 동선이 설계돼 있어야 한다. 운동 공간과 식음, 리테일, 주거가 자연스럽게 연결될 때 체류가 매출로 환산된다. 둘째, 프로그램을 운영할 전문 인력이 상주해야 한다. 웰니스의 가치는 공간의 마감보다 그 안에서 벌어지는 프로그램의 질에서 나온다. 셋째, 타깃 수요의 지불 의향이 받쳐 줘야 한다. 서드 스페이스가 월 수백 파운드의 회원료를 받을 수 있는 것은, 그 값을 감당할 수요가 런던 도심에 두텁다는 점과 무관하지 않다. 헬스장을 한 칸 넣는 일과 체류를 수익으로 바꾸는 일은 다르다. 전자는 면적을 소비하고, 후자는 면적을 자산으로 바꾼다.

이 조건들은 함께 충족되어야 의미가 있다. 동선이 좋아도 운영이 부실하면 체류가 만들어지지 않고, 운영이 좋아도 지불 의향이 없는 입지에서는 비용을 회수하지 못한다. 웰니스를 들이기 전에 던져야 할 질문은, 이 공간이 누구의 어떤 체류를 만들고 그 체류가 어떤 수익으로 이어지는가다.

웰니스가 늘 자산이 되지는 않는다. 운영 역량 없이 시설만 들이면 웰니스 공간은 화제가 식은 뒤 비용으로 남는다. 프로그램이 부실하면 회원은 오래 머물지 않고, 체류가 없으면 부가 매출도 생기지 않는다. 동선이 끊겨 있으면 체류가 인접 소비로 이어지지 못한다. 운영이 빠진 웰니스는 임대 면적만 줄인 비싼 인테리어로 남는다.

이 지점에서 웰니스는 자산운용의 영역으로 들어온다. 부동산을 사고파는 데에서 나아가, 그 안의 시간을 설계하고 매출로 바꾸는 일이 운용의 과제가 된다.

국내 시장에 주는 시사점

국내 자산운용업계에서도 웰니스 공간은 운영형 자산 전략의 주요 변수로 볼 수 있다. 웰니스를 비용 항목으로 묶어 두기보다 체류를 늘려 임대 수입의 안정성을 높이는 장치로 설계하는 접근이 가능하다. 자산 평가에서도 체류 기반 수요의 안정성을 캡레이트(자본환원율)와 위험 프리미엄에 반영하는 논리를 검토해 볼 만하다.

한국 시장의 인구 구조는 이 전략에 유리한 배경이 된다. 고령화가 진행되면서 건강과 회복, 돌봄을 향한 수요가 두터워지고 있다. 시니어 레지던스와 복합 주거, 프라임 오피스에서 웰니스를 공통의 가치 상향 장치로 활용하는 방안을 생각해 볼 수 있다.

적용처로는 시니어와 헬스케어 수요를 겨냥한 웰니스 레지던스, 회복과 휴식을 업무에 결합한 프라임 오피스, 체류를 매출로 바꾸는 복합 리테일을 꼽을 수 있다. 어느 경우든 자본 투입보다 운영 설계가 성과에 더 큰 영향을 미친다.

운영 역량은 하루아침에 갖춰지지 않는다. 프로그램을 설계하고 전문 인력을 확보하고 회원의 체류 데이터를 쌓는 데에는 시간이 든다. 그러나 한번 갖춘 역량은 여러 자산에 반복해 적용된다. 한 단지에서 검증한 웰니스 운영 모델을 다른 단지와 오피스, 리테일로 옮겨 심으면, 운용사는 웰니스를 포트폴리오 전체의 차별화 수단으로 키울 수 있다. 실사에서도 시설 사양보다 운영 주체의 역량과 수요가 충분한지 먼저 살필 필요가 있다.

웰니스를 자산으로 다루는 운용은 단기 분양 중심의 사업보다 호흡이 길다. 시설을 짓고 파는 데에서 끝나지 않고, 운영으로 체류를 쌓아 매출과 평판으로 키우는 시간이 필요하기 때문이다. 빠르게 팔고 떠나는 자산과 오래 운영하며 가치를 키우는 자산은 포트폴리오의 안정성과 성장성에서 다른 결과를 남긴다. 웰니스는 후자의 길을 걷는 운용사에 어울리는 자산이다.

면적을 파는 사업에서 시간을 파는 사업으로

웰니스는 부동산이 사람의 시간을 다루는 방식을 바꾼다. 면적을 팔던 사업에서 시간을 파는 사업으로 무게중심이 옮겨 갈 때, 웰니스 공간은 그 전환의 한가운데에 선다. 면적과 함께 사람이 머무는 시간도 자산의 가치를 재는 기준이 되고 있다.

서드 스페이스는 비용일까, 자산일까. 이 질문에는 고정된 답이 없다. 같은 면적이 장부에서는 비용으로 적히고, 운영에서는 자산으로 바뀐다. 전통적인 부동산에서 자산의 가치는 입지를 고르고 건물을 올리는 순간 거의 정해졌다. 웰니스는 그 결정의 순간을 준공 이후로 옮긴다. 좋은 자산을 만드는 일이 준공 이후의 운영까지 이어지는 이유다.

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