3줄 요약

• 피트니스와 라운지, 루프탑은 이미 프라임 오피스의 기본 사양이 됐습니다. 시설로 얻는 임대 프리미엄은 대체로 한 자릿수에 머물고, 경쟁 빌딩이 따라 갖추면 사라집니다.

• 소호하우스는 30년간 순이익을 낸 적이 없습니다. 그런데도 미쓰이 부동산은 도쿄 오모테산도 신축 타워의 11~14층을 이 클럽에 내줬습니다. 클럽이 그 위에 놓인 주거와 오피스의 값을 떠받치기 때문입니다.

• 멤버스 클럽이 임대료로 전환되려면 회원층과 입주 타깃의 정합, 배타성 유지, 그리고 운영 손익과 자산 가치를 나누는 계약 구조가 함께 갖춰져야 합니다.

오피스 임대 시장에서 입지와 면적은 오래전부터 가격의 기본값이었다. 여기에 임대료를 가르는 변수가 하나 더해졌다. 건물이 갖춘 어메니티(amenity)¹의 수준이다. 팬데믹 이후 기업은 흩어진 구성원을 사무실로 다시 불러들이고 인재를 붙잡기 위해 공간의 질을 다투기 시작했고, 임대인에게 어메니티는 공실을 줄이고 임대료를 지키는 무기가 되었다.

그러나 어메니티로 얻은 프리미엄은 오래가지 않는다. 경쟁 빌딩이 같은 시설을 들이는 순간 그 차이는 지워진다. 피트니스 센터와 라운지, 루프탑은 이미 프라임 오피스의 기본 사양이 되었다. 임대료를 더 받게 해 주던 프리미엄 요소에서, 갖추지 않으면 임차 경쟁에서 밀리는 최소 요건으로 내려앉았다.

그래서 차별화의 무게는 모방할 수 있는 시설에서 모방할 수 없는 것으로 옮겨 간다. 멤버스 클럽이 바로 그 자리에 들어선다. 회원제로 운영되고, 까다로운 심사로 구성원을 가리며, 브랜드의 색채가 뚜렷한 클럽은 시설을 따라 갖추는 것만으로는 재현되지 않는다.

소호하우스(Soho House)는 그 흐름의 한가운데에 있다. 멤버스 클럽이 오피스의 분양가와 임대료를 끌어올리는지, 끌어올린다면 어떤 조건에서 그러한지를 이만큼 보여 주는 사례는 드물다.

이 질문은 오피스 자산의 매입과 운용을 가르는 실무의 문제다. 어메니티에 투입한 자본이 임대료와 자산 가치로 얼마나 돌아오는지를 따지는 일이기 때문이다. 멤버스 클럽은 그중 가장 비싸고 가장 까다로운 어메니티다. 잘 들이면 건물의 격을 규정하고, 잘못 들이면 적자 사업을 떠안는다. 소호하우스를 통해 그 갈림길에서 어떤 조건이 다른 결과를 가져오는지 살펴보자.

어메니티 프리미엄, 차별화의 기회

좋은 어메니티가 임대료로 환산된다는 것은 데이터로 확인된다. JLL 분석에 따르면 루프탑이나 스카이테라스를 갖춘 빌딩은 같은 권역의 클래스 A 대비 약 5.2%의 임대 프리미엄을 얻고, 야외 좌석을 둔 중정은 3.5%, LEED 인증은 2.8% 수준이다. 맨해튼에서는 테라스를 낀 층이 그렇지 않은 층보다 약 14% 높은 임대료를 받는다는 분석도 있다. 테라스 층은 제곱피트당 105.35달러, 그렇지 않은 층은 92.34달러다.

눈여겨볼 것은 숫자의 크기다. 개별 시설이 만들어 내는 프리미엄은 대체로 한 자릿수에 머문다. 시설로 얻는 우위가 애초에 크지 않다는 뜻이다.

문제는 이 프리미엄의 수명이다. 한 빌딩이 새 어메니티로 임대료를 끌어올려도, 인근 경쟁 빌딩이 같은 시설을 갖추는 데에는 오랜 시간이 걸리지 않는다. 설비로 만든 우위는 설비로 따라잡히고, 프리미엄은 그 과정에서 깎여 나간다. 멤버스 클럽이 다른 자리에 서는 까닭이 여기에 있다. 클럽의 진입 장벽은 시설보다 사람과 운영에 놓여 있기 때문이다.

클럽이 파는 것은 구성원과 그들이 이루는 관계망이다. 라운지의 마감은 자본으로 모방할 수 있지만 그 안에 누가 모여 있는가는 자본만으로 만들어지지 않는다. 같은 면적, 같은 인테리어라도 회원의 면면에 따라 공간의 값이 갈린다. 더 결정적인 것은 시간의 방향이다. 설비는 준공과 동시에 낡기 시작하지만, 검증된 회원층은 해를 거듭할수록 두터워진다. 그래서 클럽의 우위는 시간이 갈수록 벌어진다.

이 차별화는 임대료에서 멈추지 않는다. 클럽이 만든 정체성은 건물의 브랜드가 되고, 그 브랜드는 매각 시점의 가치 평가에 반영된다. 같은 입지의 두 빌딩이라도 시장이 이름을 기억하는 쪽이 매각에서 앞선다. 검증된 브랜드가 매수자의 불확실성을 줄여 주는 만큼, 더 낮은 요구수익률과 더 두터운 매수 수요가 매각가를 끌어올린다.

임대인과 기업이 클럽을 원하는 이유

이 변화는 시장의 평가에서도 드러난다. 부동산 전문 매체 더 리얼 딜(The Real Deal)은 2026년 1월, 뉴욕의 프라이빗 멤버십 클럽이 팬데믹 이후 부동산 재편기에 가장 주목받는 임차인군의 하나로 부상했다고 전했다. 팬데믹을 지나며 클럽은 건물의 나머지 면적까지 임대시키는 앵커 어메니티로 자리 잡았다. 클럽이 들어선 건물은 임차 경쟁력과 임대료 상단을 함께 끌어올린다.

다만 같은 기사는 회의적인 시각도 함께 싣는다. 클럽이 한꺼번에 늘어난 것 자체가 과포화 신호이며, 장기 임대차로 묶인 클럽은 임대인에게 안정적인 임대료를 주는 대신 유연성을 거의 남기지 않는다는 지적이다. 회원 모집이 계획대로 되지 않으면 넓고 맞춤으로 지어진 그 면적이 곧바로 부담이 된다.

임대인이 멤버십 클럽을 반기는 데에는 까닭이 있다. 클럽은 그 자체로 사람을 끌어모으고, 그 집객이 건물의 다른 임차인에게 흘러간다. 입주를 저울질하는 기업에게 클럽은 직원과 경영진이 누릴 일상의 질을 미리 보여 주는 장치가 된다. 클럽이 있는 건물에 입주하는 일은 그 건물의 격을 회사의 격으로 끌어오는 선택이 된다. 파리의 쿼르크가 업무와 웰니스, 접객을 결합해 오피스의 임대 가치를 끌어올린 사례를 앞선 회차에서 다룬 바 있다.

효과는 임대 속도에서도 나타난다. 클럽이 자리 잡은 건물은 나머지 공실을 더 빠르게 채우고 더 우량한 임차인을 끌어들인다. 임차인의 질이 올라가면 임대 기간이 길어지고 연체 위험이 줄어든다.

클럽이 만드는 집객은 건물이 살아 있는 시간을 늘린다. 업무 시간에만 붐비는 일반 오피스와 달리, 클럽은 이른 아침과 저녁, 주말까지 사람을 머무르게 한다. 미국 상업용 부동산 업계에서도 멤버십 기반 운영자의 강점으로 장기 임대차와 비피크 시간대의 꾸준한 방문, 그리고 주변 임차인에게 도움이 되는 가처분소득을 갖춘 회원층을 꼽는다. 건물의 사용 시간이 길어지면 저층부 리테일과 식음 임차인의 매출이 오르고, 그 매출은 다시 임대료로 환산된다.

프리미엄을 실제로 치르는 쪽은 입주 기업이다. 기업이 클럽 있는 건물을 택하는 이유는 대개 인재와 브랜드, 네트워크로 모인다. 하이브리드 근무가 자리 잡은 뒤 기업은 구성원이 사무실에 나올 이유를 만들어야 했고 매력적인 클럽이 그 이유가 된다. 같은 건물의 클럽에서 마주치는 사람들이 사업의 기회로 이어지기도 한다.

이 이유들은 임대료를 더 치를 의향으로 모인다. 기업은 클럽이 주는 가치를 인재 유치 비용이나 마케팅 비용의 대체재로 받아들이고, 그만큼 높은 임대료를 감당한다. 임대인의 눈으로 보면 이것이 클럽이 임대료 상단을 끌어올리는 경로다. 우량 임차인일수록 단순한 면적보다 그 면적이 주는 경험과 소속에 값을 매기고, 그만큼 클럽은 임차 협상에서 임대인의 우위를 만든다.

소호하우스가 파는 것

소호하우스가 파는 상품은 소속이다. 2025년 중반 기준 약 46개 하우스를 운영하고, 회원은 약 21만 명(2024년 4분기 기준), 대기자는 약 11만 명(2024년 3분기 기준)에 이른다. 2024년 회원 매출은 약 4억 1,800만 달러였다. 대기자가 회원의 절반에 달한다는 사실은, 소속이라는 상품에 형성된 초과 수요를 그대로 보여 준다.

이 숫자 뒤에는 같은 건물에서 일하는 사람들이 맺는 네트워크와, 선택된 공간에 속해 있다는 감각이 있다. 그 감각이 임차 의향과 지불 의향으로 환산된다. 소호하우스가 만드는 가치는 회원권의 가격표에 머물지 않고 건물 전체의 임대료에도 반영된다.

소호하우스는 1995년 런던에서 크리에이티브 산업 종사자를 위한 클럽으로 출발해 30년에 걸쳐 도시별 거점을 늘려 왔다. 회원은 공간을 빌리는 데 그치지 않고 전 세계 하우스를 오가며 같은 취향과 직군의 사람들과 연결된다. 이 네트워크가 회원권의 값을 정당화하고, 동시에 클럽이 들어선 건물의 격을 끌어올린다. 소호하우스가 어느 건물에 들어간다는 사실 자체가, 그 건물이 특정 계층의 거점이 된다는 신호로 읽힌다.

도쿄가 보여 준 신축 자산의 설계

도쿄 사례는 이 논리를 신축 자산에서 실증한다. 미쓰이 부동산은 도쿄 미나미아오야마 3초메(3丁目)에 지상 38층, 높이 약 160m의 복합빌딩 오모테산도 그리드 타워를 짓고 2026년 2월부터 순차 개장했다. 소호하우스 도쿄는 4월 문을 열었다. 소호하우스는 이 가운데 11~14층과 옥상 수영장, 42개 객실을 차지한다. 도쿄에서 가장 비싼 상권의 신축 자산에서 핵심 층위를 클럽에 내준 결정은, 어메니티를 임대 전략의 한복판에 둔 판단을 드러낸다.

구조를 뜯어보면 의도가 더 분명해진다. 클럽이 자리한 11~14층 위로 16~38층에는 109세대의 고급 임대 주거가 들어서고, 이 주거의 입주민에게는 소호하우스 회원 심사를 일부 우대하는 혜택이 주어진다. 클럽이라는 어메니티가 그 위에 놓인 주거의 값을 떠받치는 구조다. 입주민은 집을 임차하면서 도쿄에서 가장 들어가기 어려운 클럽의 문을 함께 얻는다.

디벨로퍼의 계산은 단순하다. 클럽 한 층위의 임대료만으로는 최고가 상권의 신축 자산을 정당화하기 어렵다. 그러나 클럽이 상층 주거의 분양가와 임대료를 끌어올리고 건물 전체의 브랜드를 규정하면, 그 효과는 클럽 면적의 손익보다 훨씬 크다. 미쓰이는 소호하우스라는 글로벌 멤버십 클럽을 건물의 얼굴이자 상층 자산의 값을 끌어올리는 장치로 배치했다.

이 설계는 브랜디드 레지던스의 논리와 맞닿아 있다. 호텔이나 클럽 브랜드를 주거에 결합하면 그 브랜드의 품격이 분양가와 임대료에 프리미엄으로 얹힌다. 오모테산도 그리드 타워에서 소호하우스가 바로 그 역할을 맡는다. 회원 심사의 문턱을 낮춰 주는 입주 혜택은 상층 주거를 평범한 임대 주택에서 클럽 멤버십이 결합된 주거로 끌어올린다.

이런 결합은 도쿄에 그치지 않는다. 뉴욕과 런던에서도 프라이빗 멤버십 클럽과 호텔 브랜드를 상층 주거에 결합한 개발이 늘고 있다. 브랜드가 주거의 값을 끌어올리는 효과가 거듭 확인되면서, 디벨로퍼는 클럽을 비용이 드는 부대시설로 보던 시각을 거두고 자산 가치를 끌어올리는 핵심 구성으로 다루기 시작했다.

운영 손익과 자산 가치를 나누는 설계

소호하우스의 사례는 어메니티를 운영의 손익과 자산의 가치라는 두 층위로 나눠 보게 한다. 소호하우스는 오랫동안 순손실을 감수하며 외형을 키웠고, 2026년 1월 29일 주당 9달러, 총 약 27억 달러 거래로 비상장 전환을 마치며 소유 구조를 다시 짰다. 당초 MCR 호텔스 주도로 발표됐으나, MCR의 출자 약정 미이행 이후 론 버클의 유카이파(Yucaipa)가 주도하는 구조로 재편됐다. 이 손실은 클럽을 운영하는 사업자의 몫이다.

건물 소유자가 거두는 임대 프리미엄과 자산 가치는 다른 층위에서 쌓인다. 운영 사업의 손익과 건물의 자산 효과를 갈라 설계하면, 소유자는 클럽이 만드는 프리미엄을 취하면서 운영 위험은 사업자 쪽에 둘 수 있다. 운영사가 손실을 내더라도 건물의 임대료와 자산 가치는 그와 무관하게 유지된다. 관건은 둘 사이의 경계를 계약으로 또렷이 긋는 일이다.

여기서 평가의 기준도 함께 바뀐다. 어메니티의 가치를 잴 때 흔한 실수는 어메니티 그 자체의 수익으로 성과를 재는 것이다. 클럽이나 라운지가 스스로 얼마를 버는가는 부차적인 질문이다. 더 중요한 것은 그 어메니티가 건물 전체의 임대료 상단을 얼마나 끌어올리고, 공실을 얼마나 줄이며, 임차인의 재계약을 얼마나 끌어내는가다. 이 셋이 함께 움직이면 건물이 거두는 순수입, 곧 임대료 수입에서 운영비를 뺀 실제 이익(NOI)이 늘고 그 수입이 흔들릴 위험은 줄어든다. 수입이 안정적인 자산일수록 투자자는 같은 수입에도 더 비싼 값을 치른다. 어메니티 투자를 단순 비용으로 회계처리하면 이 효과는 장부에 잡히지 않는다.

분리의 열쇠는 계약 구조에 있다. 소유자는 클럽 운영사와 장기 임대차를 맺고, 고정 임대료로 안정적인 기본 수입을 확보한다. 여기에 매출 연동 조항을 더하면 클럽이 잘될 때 그 성과의 일부를 임대료로 함께 나눈다. 하방은 고정 임대료로 받치고 상방은 매출로 여는 구조다. 클럽이 손실을 내더라도 그 손실은 운영사의 몫이고, 소유자는 약정된 임대료와 클럽이 건물에 입힌 가치 상승만 가져간다. 운영사의 신용이 약하면 보증금과 모회사 보증으로 임대료 미납 위험을 대비한다. 이 계약은 클럽의 브랜드와 집객은 자산에 들이되, 그 운영 손익은 자산 바깥에 두는 장치다.

이 설계가 자리 잡으면 어메니티 강화는 자산 가치를 끌어올리는 투자가 된다. 자산의 소유자는 클럽을 직접 흑자로 만들 책임에서 벗어나, 클럽이 건물에 입히는 가치만 평가하면 된다. 클럽 운영사는 자기 전문성으로 클럽을 키우고, 소유자는 그 위에서 자산을 키운다. 각자가 잘하는 일에 집중하는 분업 덕분에, 손실을 내는 사업과 흑자 자산이 한 건물 안에서 공존할 수 있다.

멤버스 클럽이 분양가로 전환되는 조건

멤버스 클럽이 분양가와 임대료로 전환되려면 세 가지 조건이 맞물려야 한다.

• 첫째, 클럽이 끌어들이는 회원과 건물이 들이려는 기업이 비슷한 직군과 소득 수준에 속해야 한다. 금융과 크리에이티브, 전문직이 모이는 건물에 그들의 취향에 맞는 클럽이 들어설 때 효과가 산다.
• 둘째, 과잉 확장을 피해 배타성을 지켜야 한다. 회원을 무한정 늘리면 소속의 희소성이 옅어지고, 클럽이 만들던 프리미엄도 함께 옅어진다.
• 셋째, 운영 주체와 자산 소유자 사이의 수익 배분이 미리 설계되어 있어야 한다. 앞서 짚은 계약 구조가 그것이다. 

클럽이 단지 입점하는 것과 클럽이 자산 전략에 통합되는 것은 결과가 다르다. 전자는 임대 계약서 한 줄로 끝나, 개관 무렵의 화제가 식으면 함께 사그라든다. 후자는 클럽이 만드는 프리미엄을 임대료 구조와 수익 배분, 매각 시나리오에 미리 새겨 넣는다. 화제는 시간이 지나면 흩어지지만, 계약에 고정된 가치는 건물에 남는다.

세 조건은 함께 충족될 때만 의미가 있다. 회원층이 맞아도 배타성이 무너지면 프리미엄이 옅어지고, 배타성을 지켜도 수익 배분이 허술하면 소유자가 운영 위험을 떠안는다. 그래서 프리미엄을 자산 가격에 반영할 때는 세 조건 가운데 가장 불안한 항목을 기준으로 낮춰 잡아야 한다. 배타성이 흔들릴 여지가 크면 그만큼, 수익 배분이 허술하면 그만큼 프리미엄을 덜어 내는 것이다. 화제성에 맞춰 값을 매기면, 그 화제가 가려 둔 불안한 조건이 무너지는 순간 프리미엄도 함께 사라진다.

클럽이 자산을 끌어내릴 때

클럽이 늘 자산의 가치를 끌어올리지는 않는다. 회원층과 건물의 입주 타깃이 어긋나면, 클럽은 집객을 만들지 못한 채 비싼 공실로 남는다. 운영사가 부실해 클럽이 문을 닫으면 그 빈자리는 일반 임차인으로 메우기 어렵다. 클럽 전용으로 설계된 면적은 범용성이 낮기 때문이다. 장기 임대차로 묶인 클럽이 부진하면, 소유자는 낮아진 임대료에 면적을 오래 잠가 두는 부담까지 떠안는다. 화제성만 보고 들인 클럽이 흔들리면, 클럽이 더해 주던 가치는 사라지고 자산의 가격이 내려간다. 비싼 핵심 층이 텅 비어, 건물 전체가 더 낮은 값으로 평가되기 때문이다.

이 위험은 정교한 운영으로 다스릴 변수다. 입주 타깃과 회원층을 처음부터 맞추고, 운영사의 재무와 실적을 검증하며, 클럽 면적의 전용성을 낮춰 대체 활용의 여지를 남기면 위험은 줄어든다. 좋은 클럽을 들이는 일과 그 클럽을 자산 전략 안에서 관리하는 일은 떼어 놓을 수 없다.

한국 오피스·복합개발에 주는 함의

국내자산운용 업계의 관점에서 보면 프라이빗 클럽은 활용의 폭이 넓다. 멤버스 클럽과 큐레이션된 어메니티를 임대료 상단과 공실률 하단을 함께 움직이는 밸류애드(Value-Add) 전략²의 지렛대로 설계하는 접근이 가능하다. 서울 CBD와 프라임 오피스는 복제 가능한 시설 경쟁에 갇혀 있다. 베낄 수 없는 배타적 커뮤니티를 임차 경쟁력으로 끌어들이면 그 경쟁의 바깥에 서서 우위를 가질 수 있다.

신축 복합개발에서는 미쓰이가 도쿄에서 보여 준 방식이 직접적인 참고가 된다. 클럽을 앵커 어메니티로 배치하고 그 위에 주거와 오피스를 올려, 클럽의 프리미엄이 상층 자산으로 흐르도록 설계하는 길이다. 관건은 클럽의 손실 위험을 자산 소유자가 떠안지 않으면서 임대 프리미엄을 확보하는 수익 배분과 임차 구조를 짜는 데 있다.

한국의 오피스 시장도 같은 길목에 서 있다. 프라임 오피스의 공급이 늘면서 시설만으로는 차별화가 어려워졌고, 임차인은 공간이 주는 경험과 소속을 따지기 시작했다. 멤버스 클럽이나 큐레이션된 커뮤니티 어메니티가 그 수요에 응답하는 수단이 된다. 다만 한국 시장은 검증된 클럽 브랜드가 적고 운영 역량이 충분히 쌓이지 않았으므로, 해외 브랜드 유치와 국내 운영사 육성을 함께 놓고 설계해야 한다. 초기에는 해외 브랜드의 운영을 들여 기준을 세우고, 그 노하우가 국내 운영사로 이전되는 경로를 계약에 미리 담는 편이 현실적이다.

오피스 어메니티의 경쟁은 시설에서 경험으로, 경험에서 소속으로 옮겨 왔다. 멤버스 클럽은 그 끝에 선 형태다. 설비로는 복제되지 않는 소속과 커뮤니티를 팔고, 그 가치를 건물 전체의 임대료에 반영시킨다. 자산운용이 읽어야 할 것은 그 클럽이 건물의 임대 구조를 어떻게 바꾸고, 그 효과를 어떻게 자산 가치로 고정하는가다. 소호하우스가 30년간 순이익을 내지 못하고도 건물의 값을 끌어올린 이유가 여기에 있다.

멤버스 클럽이 분양가를 올리는가. 답은 조건부다. 회원층과 입지가 맞고, 배타성이 지켜지고, 운영과 자산이 분리되어 설계될 때, 클럽은 화제를 자산으로 바꾼다. 도쿄의 신축 타워가 보여 준 것처럼, 잘 놓인 클럽 하나가 건물 전체의 가격표를 다시 쓴다.

1. 건물이 임차인에게 제공하는 부대시설과 서비스. 피트니스 센터, 라운지, 카페, 루프탑 테라스, 보육시설 등이 여기 속한다. 그 자체로 임대료를 받는 면적은 아니지만 임차인의 선택과 임대료 수준에 영향을 미친다. ↩︎
2. 기존 자산에 자본과 운영을 투입해 임대료와 공실률을 개선한 뒤, 높아진 가치로 재매각하는 부동산 투자 전략. 코어·코어플러스보다 위험과 기대수익이 모두 높은 구간에 속한다. ↩︎

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본 콘텐츠는 2026년 9월 기준으로 작성된 것이며 시장 환경 등에 따라 변경되었을 수 있습니다.